Lungimiranza, ottimismo, determinazione e coraggio sono doti imprescindibili del moderno manager 4.0 per affrontare le sfide di oggi e del futuro delle aziende che compongono il nostro strato industriale.
Abbiamo incontrato Fabio Perico, Direttore Generale di Nastrotex Cufra, una delle più rilevanti realtà produttive a livello internazionale di nastri elastici per l’intimo, per l’abbigliamento, per lo sport, per la calzatura e per il ciclismo. Economista, conosciuto professionista di lungo corso e consulente di primarie aziende Lombarde ci spiega i motivi di questo nuovo processo manageriale e ci racconta visioni e prospettive di risultato.
Lavori a fianco di Barbara e Roberto Cucchi, seconda generazione attiva in azienda, da dodici anni. Come si è evoluto il tuo ruolo?
«Inizialmente la mia figura è sempre stata collaterale ma col tempo il mio incarico è ufficialmente diventato quello del controller di gestione, una vera e propria consulenza direzionale. In Nastrotex il mio arrivo è stato legato al passaggio generazionale tra Barbara, Roberto e il padre. Questo passaggio ora è definitivamente avvenuto, e, grazie alla sintonia che si è instaurata con loro, il mio ruolo si è evoluto diventando più attivo nella conduzione dell’azienda, pur rimanendo netti quelli che sono i ruoli societari. Il risultato? L’anno scorso siamo passati da un fatturato di 7,8 milioni a 12 milioni, con un fatturato che oggi è rappresentato per il 57% dall’Italia e per il 43% dall’estero. Oltre ai numeri, va sottolineato il passaggio culturale di una azienda che è passata ad un contesto molto più articolato e strutturato. In un profondo processo di riorganizzazione generale, al di là di aver incrementato il numero di telai, stiamo puntando molto sul servizio al cliente, la qualità del prodotto, l’efficienza operativa, la formazione del personale, e, in assoluta contro tendenza, stiamo portando in house tutto l’assetto commerciale».
Puoi spiegarci più nel dettaglio?
«Siamo convinti che l’azienda debba avere un respiro più internazionale, non solo in termini di fatturato ma anche come proiezione e competenza delle risorse che operano al suo interno: è necessario conoscere le lingue, la fiscalità dei paesi con cui si lavora; è necessario fare ricerche sul mercato di riferimento perché spesso si viaggia sul passaparola senza avere una strategia e di marketing e di comunicazione adeguata. Abbiamo messo in atto una politica mirata principalmente al cliente e, fondamentale, abbiamo fatto una serie di valutazioni sulla efficienza e convenienza del processo produttivo: gli ordinativi minimi, la redditività sul prodotto, la redditività sul canale, tutti temi che sembrano scontati ma pochi sanno fare. La politica della costruzione del pricing all’interno di aziende come questa è imprescindibile per acquisire un vero approccio industriale».
A quali strategie al cliente state pensando?
«Nei confronti del cliente evidentemente sono diversi le azioni che stiamo mettendo in campo. Innanzitutto azioni di marketing mirate per linea di prodotto perché ci siamo accorti, dal punto di vista commerciale, che i nostri clienti non le conoscevano in toto; in secondo luogo vogliamo coinvolgerli con assiduità in quelle che possono essere sia le proposizioni, sia gli incontri presso le fiere. Il terzo asset, con l’arrivo di una persona adibita al coordinamento interno, è stata la creazione in fabbrica di un’area dotata di sala campionario, sala riunioni e sala d’incontro proprio perché vogliamo portare il cliente in azienda per far conoscere quali sono i nostri processi, la nostra modalità di lavoro e, non di meno, la capacità di offrire un servizio pesrsonalizzato. Ci interessa approfondire l’interazione cliente/azienda, chi ti conosce sa che è in buone mani. Non esiste più il rapporto cliente-fornitore, oggi dobbiamo parlare di partnership».
Per un imprenditore il farsi affiancare da un professionista è un grande atto di umiltà che spesso offre risultati inaspettati, come lo è stato in questo caso…
«Hai usato la parola giusta. Io riconosco alla famiglia Cucchi una grande dote: oltre che conoscere il proprio mercato e il proprio prodotto, ha avuto anche la capacità di intravedere per tempo quella che poteva essere una criticità. Sono convinto che l’azienda, già leader in Europa e nel mondo, dovrà assumere una apertura verso una industrializzazione dei processi ancora più spinta, una visione internazionale molto più audace e una capacità di fare rete, di fare filiera. Questo è l’obbiettivo condiviso con la proprietà. Ho in programma inoltre di creare una “Academy”. Sostanzialmente, fra 10 anni l’automazione sarà sempre più spinta e ci saranno sempre meno persone che sappiano lavorare sui telai. Perciò, invece che puntare su tanti strumenti, anche digitali, è necessario concentrarsi sulla formazione e la ricerca di nuove leve. Per far crescere una azienda devi avere anche le persone giuste che ti permettono di far fronte alle richieste, perciò la formazione e il reclutamento è basilare. Fondamentale sarà anche la ricerca, guardando al medio lungo periodo, adottare la politica del prezzo più basso non è vincente perché ci sarà sempre qualcuno che farà meno, se invece ci si concentra sul servizio e sulla qualità del prodotto, magari facendo ricerca di filati innovativi come abbiamo fatto noi addirittura 5 anni fa con il grafene, allora lo sviluppo è assicurato».
Doti gestionali, capacità di creare partnership, proattività nell’intercettare il nuovo e poi…
«Senso di responsabilità nel prendere le decisioni, cercando di mettere a frutto la mia esperienza imprenditoriale. I numeri sono importanti ma le soluzioni si trovano andando in azienda, parlando con le persone, modificando i processi, aprendosi soprattutto all’ascolto. Nel momento in cui devi incidere sui numeri devi conoscer il processo, banalmente anche quello dell’acquisto, così da poter pensare ai giusti investimenti, in tecnologia, in macchinari, in persone e in informazione. Questo è ciò che fa la differenza. E ci vuole visione…».
Come manager qual è la tua vision per il futuro?
«La vera sfida è quella di aprirsi al mercato, di aggregarsi, avendo sempre un occhio sempre di riguardo a due aspetti che io ritengo fondamentali: la redditività e il flusso di cassa. Se non hai il polso della situazione sempre come fai a prendere le corrette decisioni? Quando le cose vanno bene è il momento in cui devi metterci mano perché quando vanno male è ormai troppo tardi. L’accesso al credito sarà sempre più limitato. Il mio credo è che l’azienda deve andare avanti con le proprie gambe. L’umiltà è una capacità e un merito. Ogni volta che ci poniamo un obbiettivo e lo vediamo realizzato è davvero una grande soddisfazione».
Fabio Perico Direttore Generale Nastrotex Cufra SpA
da sinistra: Roberto Cucchi, Barbara Cucchi, Mario Cucchi, Fabio Perico